De vijf bronnen van werkgeluk

Het is de week van het werkgeluk. Geen dag, nee, maar meteen een hele week. Dat gaf mij alvast iets meer tijd om deze blog te schrijven. Wat niet slecht was voor mijn werkgeluk, trouwens. Al bij al een goed moment om eens na te denken over wat werkgeluk is. Al heb ik niet de pretentie om voor mijn medewerkers te bepalen wat dit voor hen betekent. Toch denk ik dat er 5 min of meer universele bronnen van werkgeluk zijn.

Beslissingen geven ideeën waarde

Een medewerker verwacht van zijn manager dat hij of zij beslist. Dat geeft duidelijkheid. Ik heb in het verleden medewerkers zien afzien omdat een manager niet besliste. Het was hypergezellig, dat wel. Altijd croissants in de ontbijtmeeting, steeds lachen. Maar dus nooit een beslissing. Pure horror. Ik denk dat ik bij Martine, die mij de suggestie deed om deze blog te schrijven, een heel klein schepje werkgeluk heb kunnen toevoegen. Zij heeft niet beslist dat deze blog moest verschijnen, uiteindelijk was ik dat. Maar ik ben wel ingegaan op haar leuke suggestie: het was haar idee. Al is de beslissing bepalender voor het resultaat (of deze blog verschijnt ja dan nee), het is de suggestie waar de waarde ontstaat. De monding kan er alleen maar zijn omdat ergens een bron ontspringt. En wanneer een medewerker bij een beslissing – niet alle, maar wel veel – stroomopwaarts zijn of haar idee kan terugvinden, dan biedt dat voldoening. Geen extase, maar wel een gevoel dat je ertoe doet. Uiteindelijk is elke beslissing de betaling van een goed idee. Het tegenovergestelde is trouwens ook waar. Geen antwoord of beslissing over een goed idee zorgt voor ontwaarding. De medewerker voelt dan ook een persoonlijke devaluatie. Dat is niet leuk, dat geeft geen werkgeluk.

Het kunstwerk dat je ook thuis zou willen hebben

Werken moet je niet romantiseren. Het is in de essentie best een zakelijke transactie. De ene levert een dienst, de andere betaalt ervoor. En die waarde moet juist zijn. Het is ook goed om in deze geluksweek niet te zeemzoet over werkgeluk te schrijven, lijkt mij. Maar in heel veel werkrelaties zie je dat de zakelijke transactie best oké is, en toch schiet het vuur niet in de pan. De medewerker komt thuis en laat zijn energie los in de voetbalclub, zoekt avontuur op steile rotswanden in de Ardennen of wordt een vergadertijger in de buurtvereniging. Maar op kantoor kijk je naar iemand die puur zakelijk de transactie volbrengt. Hoe komt dat? Je moet je goed voelen, beschermd van willekeur, pesterijen of achterklap. Met collega’s die jou graag hebben, en die jij interessant vindt. Ik onderschat ook niet wat een mooie kantooromgeving doet. Ik ben zelf altijd heel graag naar kantoor gekomen, vroeger als medewerker en nu als eigenaar. Niet alleen voor het werk dat ik deed en doe, uiteraard is dat het belangrijkste, maar toch ook puur voor de fysieke omgeving. Omdat het schilderij dat er hangt ook wel in mijn woonkamer zou passen, omdat het kantoor esthetisch mooi is en omdat ik de koffie ook lekker vind. Ja, werkgeluk is soms een airco die werkt. Daarmee erken ik trouwens dat we voor ons kantoor in Eindhoven volgend jaar iets moeten doen aan dat laatste stukje werkgeluk.

Coaching is een loonbelofte

We hadden het over een zakelijke transactie. Het loon is een geluksfactor, daar moeten we niet moeilijk over doen. En dat moet juist zitten. Van alle medewerkers: elk apart, en iedereen ten opzichte van elkaar. Betaal je te weinig voor de geleverde waarde, dan is dat slecht voor het werkgeluk van een medewerker. Maar, geloof het of niet, ook van de manager. Alleen kan er spanning ontstaan: wat ik als manager de juiste waarde vind, kan voor een medewerker anders zijn. Je mag, denk ik, als manager niet de pretentie hebben dat je dit meteen kan oplossen. Ik kan leven met de gedachte dat een volmaakt evenwichtspunt tussen medewerkersverwachting en loonaanbod utopisch is. Er zal altijd spanning zijn, en dat kan trouwens in twee richtingen. Zowel van medewerker naar bedrijf, als andersom. Ik kan met die spanning leven, omdat ik de onvermijdelijke frictie tussen beide verwachtingen compenseer met iets dat mensen perspectief geeft: coaching. Een manager kan ervoor kiezen een medewerker geen loonsverhoging te geven als hij vindt dat de waardestijging er nog niet is én tegelijk er wel alles aan doet om al coachend tot het gewenste resultaat voor beiden te komen. Wie niet gelooft in coaching heeft maar één oplossing: opslag geven zonder dat je weet of dat eigenlijk wel klopt met de geleverde waarde. Het resultaat is dan een soort werkgelukdoping: een korte energieopstoot die snel gaat liggen. Uiteindelijk vertrekken die mensen. Het loonbriefje zegt iets over de huidige waarde; coaching is de belofte van toekomstige groei. Ik ervaar dat heel wat jonge medewerkers, hoe ongeduldig ze ook zijn – en hé, zo was ik ook – coaching ervaren als een middel om de loonfrictie weg te nemen. Maar die termijn moet natuurlijk realistisch zijn, je moet de argumenten begrijpen, het doel moet haalbaar zijn en de ontvangen aansturing tastbaar.

Doen is beter dan luisteren

Luisteren is eigenlijk heel makkelijk. Als je erin slaagt niet te praten, dan creëer je namelijk al snel de illusie dat je luistert. Het zou kunnen dat dit werkgeluk geeft aan een medewerker; een manager die eens zijn mond houdt. Toch betwijfel ik het. Het lijkt mij juist dat wat een manager doet, bepalend is voor het werkgeluk van een medewerker. Een manager moet zijn medewerkers als de belangrijkste klant zien, en tijd voor hen vrijmaken in zijn hoofd. Als medewerkers weten dat ze op de tijd van een manager mogen teren, dan kan dit hun werkgeluk geven. En de jongste medewerkers krijgen het meeste tijd, de anciens wat minder. Want die selectieve verwaarlozing is de impliciete erkenning van groei. En als iedereen, op zijn plaats in de organisatie, dat model op microschaal kopieert, dan krijg je een leuke en lerende organisatie. Een organisatie waar medewerkers onverwacht snel antwoord krijgen op hun vragen, waar er altijd tijd is om even samen te zitten. Waar ze trouwens ook een stevige nee krijgen, in plaats van een ja waar toch niets mee gedaan wordt. Ik denk dat dit de organisatie is waarvan elke klant ook stiekem hoopt dat hij ermee mag werken.

Groeien, al struikelend

Een statische organisatie is de hel. Iedereen op hetzelfde plaatsje, geen verandering, nooit wind door de gangen. Ik denk dat je dynamiek in je organisatie kan brengen door expliciet in te zetten op persoonlijke groei van medewerkers. Maar geen vlekkeloze groei. Geen managementspeak-achtige groei maar struikelende groei. Met blauwe plekken en schaafwonden. Groei door fouten maken, maar met de interne vangnetten die bescherming bieden. Waarbij de val telkens meer leert dan de sprong. Dat is niet zo makkelijk. Uiteindelijk hopen bedrijven telkens een schitterend product te leveren, en dat rijmt niet met een cultuur die fouten tolereert en zelfs stimuleert. Maar het leren uit de fouten van vandaag legt de kiemen voor de successen van morgen. Struikelende groei van medewerkers is een lang en moeilijk proces. Het vraagt geduld. Soms hebben beide partijen dat niet. Dat is spijtig, want het is de mooiste groei en de duurzaamste weg naar werkgeluk.

Bart Derison

Blog image